2015年10月12日下午5点半，格尔木项目部召开了由项目部门负责人、专业工程师、公司专业经理、项目领导参加的任务单管理会议。
会上项目经理肖东，通过一个个实例，从任务单能够得到广泛应用的基础说起，到任务单将会给公司管理带来的革命性变化，极大地鼓舞了参会人员的信心。
首先，从数据管理说起：
50万吨pvc施工之初，现场到了大量的管道材料，业主、总包急于看见大干快上的局面，通过不同方式强令项目部进人，并怀疑公司人力组织能力。
在这种情况下，公司设材部及时将已到材料录入数据系统，项目数据组庄强带领一帮小伙子进行数据匹配，为项目领导是否进人、怎样进人，提供了有力的数据决策依据。
项目领导拿着这些详实的数据，一次次拜见业主、一次次组织业主、总包开会。通过数据，阐明我们的观点，并一再承诺，我们有能力确保总体工期不变。事实证明项目部的方法是得当的、可行的！
公司自主开发的数据库，在50万吨pvc的有效应用，改变了过去业主、总包主导进人，造成大量窝工的局面；使业主催进人，变成了帮助我们催材料进场的良性工作方法。
那时，业主项目经理王久林，和肖经理见面的话题基本就是：
已经匹配了多少寸口？
我马上催材料！
施工队按项目计划进人，按计划完成每月工程量，提高了队伍的劳动效率，稳定了队伍。
中咨公司，对50万吨pvc施工速度和质量，是这样评价的：
你们科学的管理，改变了中国传统的施工模式！
原来科学离我们并不是那么遥远，就在我们身边---数据管理！
其次，按工作流程组织施工（工序施工法）
如，50万吨pvc大量的设备安装，如果用传统的施工方法，需要20-30个高技能的钳工才能完成任务……
项目部通过工序施工法，让适合的人去做适合的事情。
基础处理：普工完成；
设备就位：起重工完成；
设备找平对中：钳工完成；
基础灌浆：普工完成；
清理及处理预埋螺栓和打扫预留孔符合安装设备要求：普工完成。
为了实现流程施工，项目领导除了一次次会议辅导，还一次次现场指导，使这一过去高大上的工作，就这样被分解完成了。
我们的钳工班长张勇健，带领的就是几个从普工培养起来的钳工。
……
这不是某个人的工作能力提高了，是公司找到了提高效率，降低成本的工作方法。
第三，组织建设，确保服务到位
在实际施工过程中，任务一经确定，项目部各部门、工程师重要的工作就是：为班组提供满足施工进度需要的服务。
组织体系上，项目班子职责清晰，总项目部根据班子成员特长，除了担任相应项目的职务外，还各自承担了一个专业或多个专业的施工经理职责，如：王龙云承担了总项目部土建施工经理职责；邱宏伟承担了总项目部电仪、设备、钢结构施工经理职责；但锐承担了总项目部管道施工经理职责……，这样不仅减少了管理幅度，还降低了管理成本。
项目部成立了为施工队服务的专业团队：
数据组，及时匹配材料，给施工队人力组织提供依据；
材料配送组，按施工队作业区域，送货到场，尽量减少施工队二次转运；
工程师团队，30万吨pvc管道工程师费云川、雷章波、张君，在一次工作检查中，问他们的工作内容，是这样回复的：我们每天的工作就是为施工队组织材料，查找施工条件，解决施工过程中的交叉作业问题，尽量让施工队不窝工。
从项目领导到部门以及工程师已经将服务融汇在日常工作中。
第四，专业协作配合，
各专业主体施工期间，所有专业必须为主体专业提供有效作业条件，如：装置区管道施工，在有毛地坪的情况下，将大大降低施工队重复施工的作业成本；在设备到场前，土建必须做好基础，为设备到场就能安装提供条件，以减少二次运输。
为满足管道专业、设备专业进度需要，土建施工经理基本保持每天同管道、设备施工经理见面“你需要我给你提供什么条件”这句话几乎成了口头禅。
……
以后公司各部门，项目部各部门，所有工程师，对任务单的职责，就是提供有效的服务，确保作业人员每天饱和工作！
第五，实行任务单的基础
数据库为50万吨pvc顺利施工展示了亮点，但这个亮点不足以满足公司以后生存和发展的需要。
我们必须改进管理模式。只要我们稍稍改一点，公司就会出类拔萃。正在运行的基础数据库，就是我们信心的基础。
管道工序施工法：下料加工（下料、磨坡口）、预制（组对、焊接）、安装（对口、焊接）；钢结构工序施工法:下料加工、组对、焊接即将在新项目推行。
其它专业工序施工法正在不断完善。
公司开发的 “淘工宝”，正在推广过程中，这一“互联网+用工”的模式，将实现用工供需双方无缝链接，改变公司用工历史。
公司正在试运行的“施工计划系统”，将改变传统的材料供应、劳动效率评价、结算方式、服务理念等工作方法。
这些就是我们现在对作业层人员，实行任务单管理，有效的、可行的坚实基础。
第六，任务单的发展前景
目前公司推行的施工计划系统，主要就是进行任务单管理。以后任务单上有量、有材料、有作业人、有条件、有价格、有时间要求。
任务单一旦确定，公司、项目部所有部门的工作就启动了。工作责任落实到个人，任务完成情况总部随时了解，结算工作通过系统完成。
第七，传导服务理念，是一项长期的工作
各级管理人员为作业组的服务，不仅仅是一种理念，应该是落实在每天具体的每项工作中。而这一行动，需要我们的领导每天抓住一切条件不停的逐级灌输。
对项目部来说，领导要身体力行的引导这项工作，会上不仅安排工作，会后还要检查，辅导管理者，在工作中发现问题及时处理。
肖经理对到会人员提出了要求：
工作过程中，各级负责人，对问题不能等靠要，要主动出击，将我们的服务具体体现于作业层连续施工中。
公司专业经理到项目服务，项目部人员不能甩手不管。
任务安排要听取班长意见，但不能完全依照班长意见。
专业经理辅导工程师下达任务，根据自己的经验要有决策权威。
对以后的工作改进方法，肖经理接着说：
如何逐渐让我们的用工更加合理，劳动效率得到提高。任务单顺利实施是检验标准。
任务单还要分清轻重缓急，列出ABC类，A为紧急的，B为正常作业，C为调剂型。
不断的总结经验，不断的变革我们的管理方法。
我们大家一起努力，我们就一定能够渡过目前的危机！
这时肖经理语重心长的说：
做好一件事，是各方面都做好了的结果；
做错一件事，只要一个环节错误就行了。
因此，各部门要有服务意识。专业之间、部门之间，要配合、相互支持，团结协作，整体配合。
公司领导对目前的状况非常清晰，希望通过我们大家的努力，实现公司转型升级！
最后，工序施工法的推广
肖经理对推行工序施工法推广情况进行了简单介绍。
对于工序施工法，项目部在同一些承包人（如张明华、王健聪、柳昌平、尉吉海等等）交流过程中，他们在明白工序施工法的含义后，也认为这是提高效率、降低成本、增加工人收入的较好方法。
目前项目部正在准备，在污水处理项目，柳昌平施工队试运行管道工序施工法，为公司提供第一手参考数据。
