3月4日，公司经营预算部组织公司领导、施工管理部、工程技术部等相关人员召开了推进预算改革工作第一次报告会议。会议从预决算工作改革的目的、思路、组织机构、岗位关键职责、预决算工作流程、标准化表格等方面进行深入的讨论。

一、改革的原因

随着公司规模的不断扩大，预结算工作任务也越来越繁重，如果还采用原来一个人从头干到尾的预结算工作模式，公司目前的预算人员配置将大大不足，另外由于原来的预结算工作没有进行有效分工，让公司非常资深的预算人员一直疲于应付具体的业务工作之中，而未有时间进行预算策划工作，造成了对公司人才的浪费以及利益的损失。基于以上原因，公司经营预算部在公司领导的要求和指示下，在2013年年底就开始策划预算改革的思路、方法。本次会议是对公司领导指示和要求落实的一次汇报会，也是一次工作检查会。

二、改革的目标、思路及方法

会议明确，预算改革的目标是做到预算工作有体系，有策划，有分工，从单兵作战到团队协作，加强对年轻预算人员的培养，建立有梯队的预算人才队伍结构。预算改革的方法及思路：第一是组建造价专业经理+片区商务经理相结合的矩阵组织机构，公司设两名造价专业经理，按项目大小设立商务经理；第二是制定一套预结算工作的标准流程、表格，分清难易程度，并依据人员具体情况划定流程相关责任人；第三是加强预算与工程、数据组、材料等相关部门的融合，做到信息高效共享，尽量避免重复工作。

三、公司领导指示及下一步工作开展的重点

会上，公司任总、陈总对本次会议作出重要指示：

1、造价专业经理应尽快熟悉相关管理体系，以便于造价专业团队建设和管理工作的开展；

2、加强预算与公司数据组、专业工程师、材料人员、资料员的融合，避免闭门造车；

3、目前各个老项目的预算人员由各个商务经理负责日常工作安排及管理，逐步过渡到新开项目由公司造价专业经理统一指导和安排工作，形成造价专业经理团队模式，造价专业经理团队管理模式如施工专业经理团队管理模式。

为有效推进预算工作改革的进程，造价专业经理必须联合商务经理制定改革工作推进计划，如具体标准化流程、表格制定时间及责任人等，需分阶段向公司领导及相关部门汇报具体实施进展。

王冬美

2014年3月5日