2012年5月23日下午2点，在公司二楼会议室召开了关于进一步推动专业经理团队建设的讨论会议。公司领导、四川石化项目部项目经理、公司各部门经理以及各专业经理参加了会议讨论。

会议首先由各专业经理分别介绍本专业团队在各项目部的人员配备及工作开展情况，从各专业经理的分析来看，公司专业团队建设已经取得了一定的进步，还需进一步完善是专业团队人员能力梯队建设，工程师队伍还需进一步培养，让这个团队成为能够独挡一面技术队伍。

本次会上，公司领导介绍了专业经理团队建设的背景以及专业经理开展工作的着重点，指出现代化的企业管理有三个管理趋势，第一个是职能部门型管理，也就是按照部门来管理，每个部门管理一项职责或者几项职责，这个是大多数企业遵循的管理模式；第二个就是流程化管理，也就是按照事件发生的一整套流程来对企业进行管理，这个是我们建设专业经理团队的最初理论基础。流程化管理模式已经在很多企业广泛实施并取得良好的管理效果，并且我们公司几个大的流程比如材料管理流程、分包付款流程等都已进入流程化管理，并且进行了网络流转和管理实施。我们建设专业团队最初也是基于这样一种流程化管理端到端的理念，比如涉及到管道专业的材料、签证、人员、成本等事项，都需要管道专业经理进行关注，并在适当时候加以控制。第三个管理趋势就是“法人管项目”模式，此种模式不是说项目经理一个人来管理项目，而是企业的各职能环节按规范化的程序，直接实施对项目的管理控制，让项目经理得以在施工管理上“解放”，进而可以有更多精力放在外部经营以及内部团队氛围建设上来。

基于以上的理论基础，公司在2010年就提出了专业经理团队的建设，但是全面推广和实施还是在今年年初，为了进一步推动专业经理团队的建设，公司领导也给专业经理们提出了几点要求，专业经理必须在以下几个方面来推动工作：

第一：抓好团队梯队能力建设，搭建好主管工程师、一般工程师、技术员队伍，形成战斗力；

第二：抓好团队管理体系建设，维护团队正常运行，是一个系统工程，运行好它必须要有基础，就是利用好本专业标准、规范、公司管理制度与办法、工程师手册、工序分解、基础数据库系统、资料管理等。

第三：组织项目施工进度策划工作，满足现场进度要求；

第四：抓好项目成本控制，做好专业人工、机械、材料成本分析、在项目过程中对本专业签证进行指导等工作。

公司领导最后指出：近年是国家经济转型期，央企已经开始提升企业细节管理，各下属公司专门成立了精细化管理办公室，对公司各岗位的职责进行梳理，所以无论是大的外部环境，还是内部的管理现状，非得让我们打破原有传统管理思路，探索和实施管理转型，提升我们的管理效率和效益，只有员工把自已的事情做好，公司把企业的事情准备好，顺利渡过特殊经济困难期，公司的出路与未来才有希望！