2012年4月25日上午公司召开了关于各部门/系统在项目的前期、中期、后期对项目部的对口服务工作会议，任总、陈总等公司部门领导及各专业负责人参与了本次会议讨论，会议就专业经理的角色定位，具体工作思路达成了共识，取得了良好的会议效果。

随着公司的不断发展壮大，在建项目越来越多，社会人工成本不断上升，公司项目管理成本压力越来越大，降耗增效是公司中高层会议上经常提及到的议题，我公司作为工程施工企业，要达到降耗增效的目标，主要要从这几个方面开展工作：

1、材料不多买，发放合理；

2、人员不窝工，做到施工前准备工作充分，有准备工作清单；

3、机械使用合理有效率；

要顺利开展以上工作，首先我们必须以计划牵头，做好施工策划；其次我们应该用好基础数据库这样一个得力的信息化工具；另外我们应该保证信息上下沟通顺畅。而以上工作的基础和保障是人，是我们的组织结构建设，是我们的团队建设，所以团队建设好坏关乎我们降耗增效目标是否能达成。

公司作为一切围绕项目施工管理开展工作的施工企业，工程师队伍是我们公司最庞大的一个队伍，由于其涉及的人员多，工种多，所以工程师团队也是我们公司团队管理中的一个薄弱的环节。为了提升我们的工程师队伍建设，公司在2011年就提出了专业经理团队建设的设想，2012年正式在各专业陆续开展实施。

    公司领导及各专业负责人参与了本次会议的讨论，会上大家积极发言，其中各专业经理就人员进出场控制方面表达了自己的看法，纷纷表示自己没有权利去控制本专业人员的进出场时间，就这一点，任总、陈总举了公司各个职能部门建设的例子，各职能部门经理有权利对现场本部门的人员进行安排，专业经理也如此，首先必须与下级建立良好的互动关系，做到信息及时沟通，及时掌握现场动态，做到心中有数，进而做出正确的决策，得到项目领导及其他人员的认同。同时任总、陈总也指出:要加强部门/系统对项目部服务的深度；专业团队负责人一定要意识到你们不是一个人在战斗，要加强团队内部、团队之间的信息沟通和交流，保障相互之间信息的畅通和对称（部门/系统服务深度不够的一个根本原因在于信息的不对称）；同时，专业团队负责人要充分利用各种人、财、物资源，合理安排与统筹，即资源的整合。

各参会人员达成了共识，加强沟通保障上下信息沟通畅通及整合资源的能力将成为专业团队负责人必备的技能，同时专业经理的管理角色大于技术角色，专业经理们将在以后的工作中加强团队管理，掌握各方信息，做出正确决策。

                                                                         李刚，王冬美报道

                                                                                        2012年4月25日