在公司呆了差不多4年时间了，也算得上是一个老员工了，对公司这几年的发展和变化也深有感触，公司的发展历程和中国战斗机的发展历程如出一辙。

中国的歼击机先后经历了引进、仿制、自主创新三个大的阶段，在新中国成立后，先后引进了前苏联的米格15，米格17，米格19，米格21歼击机，那时中国工业生产落实，不足以支撑中国建造如此庞大和复杂的歼击机，随后，中国在米格系列的基础上，先后仿制出了歼5，歼6，歼7，开始逐步积累自身航空经验和实力，为自主研制打下了坚实的基础，随后出现了歼8型歼击机，该战机除了仿制外，逐步融入的中国航空业自己的东西。

歼10战机的出现，绝对是中国战机史上的里程碑，这块完全具备自主研制，自主创新的战机，让中国拜托了一味仿制的历史，从此，世界的三代战机里又多了一位成员，随后，便一发不可收拾，歼11，歼15的相继问世，以及被大家广为关注的歼20，歼31两种型号的5代机，给了全世界人民极大的震撼。

但是，发动机仍然是一个最大的短板，严重制约了我国歼击机的快速发展。

回顾公司这几年的发展历程，突然觉得和中国歼击机的发展历程有着惊人的相似之处。从公司第一个项目（茂名项目部）开始，先是完全引进同行业大型国企的管理模式、人力资源，依靠集中优势和低人工成本策略，获得了巨大的成功。独山子项目，从整个大的结构来讲，和国企的模式基本相同，但公司开始在
国企 模式的基础上，逐渐启动公司的内部建设。再到后来的宁夏国电、宁夏阳光、格尔木项目等几个大项目部，在此期间，我们逐步从引进七化建模式转到公司自有模式，材料采购、资金集中管理就是典型显现。

到后来辽阳、抚顺项目部的基础沉淀，再到2012年，公司内部建设雏形已显现出来，标准化/流程化/信息化建设，项目策划，已经初具规模，公司已经进入良性发展轨道，不断吸收同行业大型国企、中石油系统其他单位的优势和长处为我所用，已经基本摆脱了七化建的影子，建立起了公司自己的特色。

万事开头难，公司已经迈出了最艰难的第一步，PDCAR 5个环节都等着我们去优化和完善，我们建立和完善了各项制度、流程、数据库系统以及项目策划，P的面已经散开，但是在D、C（执行、检查）上还做的不够，制度、流程、数据系统没能很好的软着陆，相当于基本解决了“做什么的问题”，但对于“怎么做”、“做到哪种程度”、“效果如果”、“怎样纠偏”等问题上，还需要我们不懈的努力。

公司矩阵式管理，更应该强调公司、项目部、职能部门/专业经理三线间的相互配合、协作、信息畅通，避免沟通、协调等无形成本的加大，同时，还要明确我们目前的最大短板。在努力减少各板间缝隙的同时，尽快弥补我们的短板。

引进—仿制—自主创新—完全自有的发展轨迹，越到最后的完美历程，越需要我们百倍的努力和付出。

最后，希望公司在2013年及其以后的日子里，一帆风顺，财源滚滚。

                                                                                                                                李刚